src=因为长期做产品、产品运营、业务咨询及优化团队及相关人员管理,小珠特别愿意和大家一起成长。一直关注职业发展,工作方法论及能力晋级的维度和路径。

  应公司培训部门邀请,从 6 月约定到 11 月成型,终于完成一次关于系统化思维的培养的课程。

  小珠 CRM 之前的文章大多落在具体的领域、商机、客户池等等,我想这次分享是一次系统性的思维方式的培养和思考,希望和您共鸣。

  我们在生活中经常遇到表达不清、重点不突出的情况。讲 PPT 重点不鲜明,复杂冗长的表达让人忘记的你的诉求几乎是种通病。表达不清的面试,可能会失去一次工作机会。逻辑混杂的述职可能在晋升中吃亏,最小的影响也可能让邮件达不到效果。而系统性思维首先能解决这样的问题。

  从痛点到方案,从方案到价值剖析,如何让你的工作更具落地性、深度?你的方案如何上达业务模式下达具体功能?行业动态、信息、公司策略甚至国家方针如何影响你的工作?如何找寻你工作的深度价值?如何让你的方案扎实、严谨、高效、落地从而打动人心,这些都是系统化思维提升带来的效果。

  你是一直再重复做一件事,还是上升到经验?在工作职位上和综合能力上步步上升还是踏步不前?如何让你的经历快速变成经验,再从经验本质提升为方法论,从而指导更高领域、更宽范畴的工作?如何从会做到会教?中级产品、运营、实施如何成长为高阶,你们本质的不同在哪里?小珠会通过系统性思维提升的方法给你答案。

  如何让职业发展更具累加效果?如何塑造你的核心竞争力,刺破行业的壁垒?如何从心态上具备 职业精神 让内心自驱动成我真正自我发展的动力?而职业精神具体是指什么?小珠愿意从系统化思考的维度和你探讨分享。

  src=接下来小珠想和大家一起探讨下系统性思维能力不同在产品类工作中的思考方式、能力级别和输出价值的不同。需要特别说明的是,文中的抓手案例不仅仅针对产品工作,运营、咨询及其他想提升系统思维能力的朋友均可以参考。

  大家可通过案例了解差别和系统性思维具体是什么,但不可因为案例从产品工作中来拘泥于案例。

  产品,运营及咨询工作经常要做的一件事是需求分析、业务调研,如果是站在总监或者 CDO、CIO 的高度,要全面分析业务模式、销售模式、业务构架和体系构架。作为产品负责人要从 0-1 设计营销系统这些能力都是来源于产品类工作的基本功:业务分析。

  因为系统性思维能力和思考方式的不同,或者长期系统性思维带来的职位差别,在业务分析上小珠愿意概括为:从会做到会教 。

  判断一个产品经理或者业务咨询的能力,基本上看他 / 她是从业务模式上看产品设计还是从功能层面看产品设计。

  所有的管理者都会鼓励员工理解行业动态、业务动向、公司战略,但当你的老板,你的 leader 时不时通过微信分享给你公司动态、公司战略,你是否觉得我愿意了解但是和我的工作、和我的产品设计产生不了多大的关系。但实际上这些都可以通过思维方式的提升,专业知识和行业知识的积累做打通。

  因为系统性思维能力和思考方式的不同,或者长期系统性思维带来的职位差别,在产品设计上小珠愿意概括为:先从业务模式到产品功能 。

  从本质上说,系统和业务优化必须协同共进,密不可分。作为非业务职能,或者非直接业务职能的业务运营人员,你不可能比业务更了解业务。抑或作为刚到客户项目不久的咨询顾问,如何能快速参与,协同甚能一定程度领导业务优化?

  因为系统性思维能力和思考方式的不同,或者长期系统性思维带来的职位差别,在业务优化上小珠愿意概括为:从产品专业做业务优化 。

  src=在业务梳理这件事情上,你到达哪个高度,处于哪个等级?小珠对这件事的能力和系统性判别如上图。

  大体看来,一级做过业务分析或者业务构架,知道难点,大多数朋友停留在第一层,用表格、WORD、X-MIND、PRD 从业务方收集、整理。

  三级就是分享、说服、教会你的下属或者合作者并不断验证你的方法形成方法论。

  四级就是能更多影响其他职能,培养提升整个公司的专业水平和产品及系统化思维基因。小珠和大家一样,仍然向上探索,提升!

  2007 年有幸为公司第一个 CRM 系统做准备,在乙方的帮助下懵懵懂懂地做了产品、运营和构架的工作。2008 年在不知道我们做的是 CRM 的情况下,用户大几千,业务量几十亿,客户几万计的系统上线并运行了。

  我们反复地去梳理,提供客户文档、基础角色、业务流程、客户分类。我很有幸在客户智能和销售智能积累雄厚的公司里做 CRM 系统需求的构架,为以后对 CRM 本质的深度思考打下基础。

  2009 年我的老上级所在部门的一个同事找到我说也想要上个系统, 去管理市场营销活动,和我一样基础的她当时不知道从何开始。

  我用一周开始盘点我这一年都做了什么?都提供了什么?系统构架设计都需要什么?不停琢磨了一周我想清楚一个道理:核心是她要在系统留存什么数据、管理什么过程、达到什么目的。第二周,我告诉她:

  这个方法我无形中用了一年,第二年去总结,分享给别人。此后几年不断应用和项目经历中积累、扩大、深化、 验证、抽象、思考,到了近 9 年方形成先对成熟和分享的雏形。

  这里用到了系统化方法如罗列(想想我一年都提供啥了给乙方),想想这些如何给别人说,用在不同的系统(归类、抽象),同时在不同项目中不断验证、丰富、深化(螺旋上升),并最后在这里和你分享形成自我体系。从 2007 年至今。

  我相信对于这个方法,还在不停的抽象、深化,没有结束。而深入系统化思维灵魂和骨髓的是职业精神指导下我和大家一起不停地思考对经验的渴求和专业真理的渴望。没有认真的思考、回忆,我大可用不清楚一句推掉,但思考的过程收益的最终是自己。

  src=上面文章小珠和大家聊了系统化思维在产品工作中的思维导向、输出价值等三个例子,想通过这三个例子让大家体会系统化思维之美。

  我们讲了 从会做到会教 的第一个例子,今天我们再来看看如何用系统思维在你的产品设计过程中打通业务模式和产品功能。

  在产品设计的能力层级上,实现业务模式级别的设计能力,具体体现在三个方面:产品设计着眼点,参与到业务程度和价值导向。

  一般小珠面试产品经理,会让对方介绍项目或者产品经验,如果应试者能从公司业务简介到产品定位,从基本功能涵盖、产品生命周期到基本运营面数据等来介绍,小珠认为这是个系统性强的介绍,初步可以判断对方对产品设计的着眼点是业务模式出发的。

  如果上来把产品的业务流程介绍一遍,那么小珠的判断是:奥,他 / 她有经验,懂得相关系统,但不足以统领项目。如下图所示,产品设计着眼点存在着从产品定位,到产品规划到具体功能设计这样一个层级递减的关系。

  从支持功能观设计的需求分析,到产品大体系提升价值的业务优化,再到新的业务中对业务的规划。

  产品的价值绝对不仅仅是实现流程,你从哪个层面考虑产品的价值,是否能带着价值的角度设计产品,衡量产品的效果?常见的中观效果是:减员增效、提升数据透明度、提升客户体验、导入新客户、增加收入、增加客户粘性等。

  如果还停留在为了做产品而做产品,不清楚产品及迭代的价值可能还处在初级产品。

  如果能够带着明确清晰的业务价值去设计,衡量产品价值,那你就具有价值导向,同时还有清晰的业务指标和运营指标伴生产品产生。从具有初步业务导向做产品,到具有清晰的业务价值及价值分析能力,最终升级到清晰的价值判别。

  我们拿一个具体的例子看,我们看互联网中的常见的一种平台业务模式,比如滴滴、美团、58 同城等。如果你的 级 够,那一定要对业务模式理解到一定高度,但是我的产品设计如何从这个高度出发呢?

  src=如果你是在这类公司,那么你可以思考,是否公司全部商业产品、用户产品、中后台系统、销售体系、运营体系都是在做这 3 各层次的事。

  这里需要说明的,拿滴滴的业务模式来讲,可能有人说,我不是服务 B-C,我对接的是个体车主和个人乘客,怎么是 B-C?

  在这里我更愿意用 B 来描述这类角色,司机拿着你平台提供的服务不是吃了喝了,而是做了 Business,做他的业务(具体见 B2B 与 B2C,不仅仅于 CRM!),更重要的是,你给他提供的功能全部是围绕他更好地完成对 C 的业务展开的,而不是他更好地个人消费你的产品。

  这样你会对整个公司的产品体系的位置定位有个更清晰的认识,比如内部的 CRM 系统是服务于第一层的过程的,平台主产品同时提供第一、第二、第三层。而更多的用户产品就是在第二层对 B 的赋能。

  这样我们对 赋能 这个词的理解会更深刻,是对我们的客户 B 的赋能。现在互联网的热点是 2B 的服务,这个程度的理解也便于你更好地理解这个趋势的本质。

  美团的战略,就是增加对 B 的赋能。如下图所示,美团也在做上图的三个层级的事,他持续在第一层获取利润外,发力在第二层,给 B 赋能,全面支撑 B 的业务流转。

  如果我们要为这样的公司设计客服系统,你会如何开始,去调研业务,收集一堆需求,然后开始画原型?

  如果从业务模式理解,并且深刻理解业务模式,深刻挖掘产品价值,并不断呼应和理解业务模式乃至行业的变化,那么请从小珠的方式开始。

  我们设计客服系统,先理解上面提到的模式,大家做的工作都围绕这三方面。我们用 1、2、3 标记,而作为广义客户的 B/C,客服是服务于客户的职能,那么我们能先理解和定位公司现有模式下和客户交互的方式和渠道是什么。

  src=你要做的客服系统是解决 1、2、3 哪个层级的问题,是通过哪种模式来和客户交互?我们理解业务模式后,明白我们广义的客服服务客户既有 B 也有 C。同时盘点这 3 件事在这两类客户我们需要哪些体系和系统支持,公司已经有的体系是什么。

  如下图所示,C 端我们对应 3 层,已有的是传统客服和客户交互部分和内部流转,而可以加入 AI 客服部分。

  B 端我们的客户涉及 1、2 这两件事,售前涉及的 1,售后涉及的是 1、2。 缺失 AI 客服职能,同时整个体系缺失全客户服务数据及洞察综合视图,缺乏客服工作综合管理后台数据等绿色部分(这里只需体会从模式出发到功能规划的感受,并非严谨产品规划过程,要考虑的因素很多)。

  src=在完成了项目大体规划后,我们设计具体的客户系统功能。先要开始的,也并不是功能,而是从本质理解客服工作。小珠以为—— CRM 是客户全生命周期,而客服的本质是全 问题 生命周期。

  这样来理解你设计系统,那么 问题 通过公司相关客服职能,通过系统及业务优化设计好的通道后产生几种结果:客服常见的问题结果是,纯粹问题的解决,新线索的产生,老客户新商机的产生,商业产品优化点,系统产品优化点,加上建议培训的问题列表。

  在我的设计经验中,团队的高级产品因为这样的思路,成功挖据出产品还具有给培训部门提供问题列表的闭环大问题周期,从根本上减少某类 问题 ,使得产品更有价值。

  在这个层面上理解产品设计,产品价值及运营体系挖掘水到渠成,比如我们成功将问题通路缩减到 8 种;成功打通线索和商机从客服到销售体系的流转;成功帮助培训体系找到更多培训问题,同时提供商业产品和系统产品优化点,大大提升内外部客户体验等等。

产品类工作系统化思维培养 (上)

src=因为长期做产品、产品运营、业务咨询及优化团队及相关人员管理,小珠特别愿意和大家一起成长。一直关注职业发展,工作方法论及能力晋级的维度和路径。 应公司培训部门邀请...

产品类工作系统化思维培养 (上)

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